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jeudi 29 septembre 2016

Le modèle du partage des ressources

Présentation du modèle du partage des ressources et examen des différents modèles: présentation, capacités de production, compétences, informations, stocks
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Mis à jour le 18/10/2000 | Imprimer | Envoyer

Présentation

Le modèle Business to Business de partage de ressources s'avère particulièrement important pour les PME wallonnes dans la mesure où il leur permet de regrouper leurs forces en vue de répondre aux défis majeurs que sont:

  • l'intensification de la concurrence,
  • l'appropriation continue des nouvelles technologies.

Le partage des ressources via l'e-business est aux PME ce que l'entreprise virtuelle est aux grands groupes industriels. Il convient donc de lui accorder une attention particulière.

Ce modèle concerne le recours aux technologies de la communication pour assurer la gestion partagée d'une ressource commune à plusieurs partenaires. En fonction du type de ressource, on distinguera trois sous-modèles:

Le modèle du partage des ressources

Partage des capacités de production et des compétences

Les alliances entre entreprises permettent de:

  • répondre en commun à des demandes dépassant les capacités de chaque entreprise individuelle,
  • exploiter des capacités de production (matérielles, humaines) sous-utilisées,
  • partager des équipements ou tout autre moyen de production, en vue de procéder à des économies d'échelle et/ou à une mutualisation des coûts,
  • mettre en commun des connaissances, du savoir-faire, de l'expertise.

Ce modèle d'E-Business est surtout profitable lorsque l'entreprise:

  • est confrontée à des fluctuations fréquentes de la demande (activités saisonnières, etc.);
  • n'a pas la taille suffisante pour répondre à toutes les demandes et/ou pour bénéficier d'économies d'échelle,
  • n'a pas la taille suffisante pour bénéficier d'une expertise avancée et coûteuse.

Illustrations:

Trois transporteurs décident de se communiquer les demandes auxquelles ils ne peuvent répondre seuls, en vue de mieux rencontrer la demande et d'accroître ainsi leur capacité de production totale. Ces informations sont enregistrées dans une base de données commune, accessible à distance. Le système de gestion des flottes de chacun est intégré au système commun et est automatiquement mis à jour lorsqu'un transporteur prend en charge une demande.

Une entreprise et un de ses fournisseurs mettent en commun leurs compétences Internet et réseau local et décident d'engager en commun un informaticien chargé de s'occuper de leur réseau local et de leur développement web.

Partage des stocks

La gestion commune des stocks entre entreprises permet de:

  • faire face à des pénuries passagères de produits finis ou de matières premières,
  • faire face à des demandes qui dépassent les capacités d'une entreprise individuelle,
  • mutualiser les risques inhérents à une activité saisonnière.

Ce modèle d'E-Business est adapté dans les secteurs:

  • confrontés à des fluctuations fréquentes de la demande (activités saisonnières, etc.);
  • où l'état des stocks doit être anticipé longtemps à l'avance (les pépiniéristes par exemple).

Illustrations:

Plusieurs pépiniéristes, qui sont obligés d'anticiper la demande au moins six mois à l'avance, décident de se doter d'un système électronique sécurisé pour échanger leurs stocks selon un principe de bourse, via une base de données commune, réelle ou virtuelle, accessible à distance et mise à jour par chacun des partenaires. Les informations reprises concernent l'état des stocks, le type de plantes disponibles et les prix proposés, dégressifs selon les quantités commandées. Le système autorise la prise de commande en ligne.

Des entreprises de construction, afin de limiter les risques de pénalités de retard et les coûts de stockage, décident de mettre en commun la gestion de leurs stocks de matériaux.

Ce type de coopération nécessite:

  • la participation d'un nombre suffisant d'entreprises exerçant la même activité,
  • un degré de confiance élevé entre partenaires.

Partage des informations

Partager des informations clients/marché, pour:

  • conquérir de nouveaux marchés sur lesquels les partenaires n'étaient pas encore présents (par exemple à l'étranger);
  • lancer de nouveaux produits.

La complémentarité entre les firmes partenaires est essentielle.

Illustration: deux firmes wallonnes, l'une productrice de foie gras et l'autre de chutneys, décident d'aborder ensemble un marché du sud-est asiatique en mettant en commun leurs informations relatives aux habitudes de consommation de leurs clients potentiels sur ce marché.

Partager des informations fournisseurs, pour:

  • réduire les coûts d'approvisionnement via un accroissement du pouvoir de négociation.

Les formes concrètes de cette stratégie peuvent être:

  • le simple échange d'informations (sur demande ou selon un rythme prédéterminé);
  • la mise en place d'un système de commandes groupées, en fonction des besoins;
  • la constitution de groupements d'achats organisés de manière formelle.

Illustration: des entreprises concurrentes, actives dans le secteur de la chimie, décident de fonder un groupement d'achat dans le but de réduire les coûts d'acquisition de leurs matières premières.

Partager des informations techniques, pour:

  • mettre en commun et échanger des informations techniques sur des produits, des procédés de production, des outils techniques,…
  • mutualiser les coûts d'acquisition, de traitement et d'exploitation de ces informations.

Les formes concrètes de cette stratégie peuvent être:

  • la mise en place d'un processus de recherche et développement commun (la complémentarité des firmes est alors essentielle);
  • une veille technologique commune;
  • le partage d'expériences techniques (maintenance de machines, procédés de production, etc.).

Ilustration: des entreprises du secteur métallurgique décident de mettre en place des bases de données communes, contenant des éléments d'information sur les procédés de production utilisés. Les spécialistes production de chaque entreprise peuvent ainsi consulter ou fournir de l'information à distance.

Partager des informations de veille sectorielle, économique, concurrentielle, pour:

  • mutualiser les coûts attachés à la veille commerciale et concurrentielle.

L'information sectorielle sera propre au secteur d'activité des firmes concernées, alors que l'information économique est de nature plus générale (état de certains marchés à l'exportation, de la bourse, suivi macroéconomique, etc.). Une veille concurrentielle commune a peu de chance de se produire entre concurrents. Cette stratégie ouvre plutôt la voie à des politiques d'intermédiation pour des entreprises tierces (information broker), qu'à de véritables politiques Business to Business.

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